面對生死關頭，是否有勇氣把救生圈留給別人？
在工作場合中，面對失敗的結果，是否有勇氣承擔責任？
面對豐厚獎賞，能否抵抗誘惑，把功勞歸給團隊的成員？
在過去外科的訓練過程中，學到的只有把刀開好，但是以目前的醫學技術來說，其實一個人治療的過程，並不是「住院→開刀→出院」而已，中間其實需要許多人的參與。就算只看開刀這個步驟，也不是只靠醫龍一個人就夠了，有看過日劇就知道，就算醫龍已經是技巧非常好的醫師，整個開刀也需要有團隊存在，包含助手，護理師，醫助，麻醉的協助，只有每個人彼此合作無間，才能讓病患得到成功的手術。
但是不可能一開始就有這麼堅強的團隊，通常的情況是初期大家彼此都不熟悉就被放在一起(就像上課分組一樣哈哈)，而且又被分配一個完全不懂的項目(拍出影片)，所以在磨合的過程常常會導致每個人的不愉快，而且團隊的成績也不好。相較於過去的慘痛經驗，在這次上課中確實是改變了我過去許多自已為是的想法。
一 清楚的目標
一個目標，可以是為了自已的成長，成員的成長，也可以是整個團隊的目標，但光是這樣不夠，模糊的目標，就像是拿著燈籠走在霧裡，一下走左，一下又想走右邊，改來改去的結果，最後原地踏步就算了，更可能消耗資源還走回頭路。藉由一個清楚有期限的目標，就個人而言，可以讓自已的時間精神聚焦，而以團隊層面來說，才可能儘量的減少團隊成員間認知的誤差，減少誤會，大家走的方向才能夠一致，不會因為走偏了分散力量。
而設定目標的方式除了可以利用「緊急vs重要性」或「速度vs正當性」。但是比較需要練習的還是SMARTER法，尤其是在ER的部份，要如何讓人感受到有動力，有關聯去執行，這就是進階版要加上影響力了。
二 有效的溝通
當我們設定好目標之後，要怎麼樣聚集成員的力量去行動？畢竟每個人自已的目標和整個團隊的目標不見得一致，因此要怎麼讓每位成員認同，甚至進一步願意把團隊目標當自已的目標？以醫療來說，當我們講「把病人顧好」，這是一個比較能讓人接受自願加班的目標(畢竟道德感)，但如果說「我們要通過醫院評鑑」這種來要求大家加班，不見得每個人都同意，最後導致雖然加班，但文書還是隨便作。
過去我們所知道影響別人的作法都是偏向處罰性蔔的(沒紅蘿)，像扣錢，扣假這類，這樣反而不容易讓成員內心信服。那光靠每天主管的精神喊話就夠了嗎？也不是，這只是變成從上到下的指令而已。因此溝通很大一部份也許並不是「講話」，如果我們把「讓對方了解」當作一個目標(好吧，這個目標非常模糊)，其實包含的層面非常廣，甚至第一步會是我們要了解自已，例如我們是屬於哪一種類型的主管？分析強？創意強？接著是了解成員，成員是屬於哪一種type？是執行者？專家？協調者？重點其實是在傾聽加上詢問，讓成員說出自已內心的os，如果不確定問題的所在，就進一步的利用開放式問題，除了一方面減少彼此的誤會，更能協助彼此找出問題以及可能的解決方式。
三 承諾有行動
找出問題之後，其實還是要有所行動，而這個行動也不應該是用命令式的，而是在成員能認同目標，把團隊目標當自已的之後，了解自已的角色，主動的去參與創造團隊價值。但是在主動參與的過程，難免會出現成果和期朢有所落差的情況。當發生這種情況，其實我們過去的教育也是偏向使用處罰式的來提醒不要再犯錯。但是產生這種落差是成員的問題嗎？也許根本是一開始就沒有給予一個足夠清楚的目標，或是目標設定方向的問題。
另外，我們也知道一味的處罰，只是讓團隊成員不願意承擔責任，甚至變相的鼓勵造假。這部份再我們過去的醫學教育也特別明顯，常常在資淺醫師不小心出錯時就有各種酸甚至人身攻擊。雖然在後來的醫學教育也開始提倡所謂的「三明治feedback」。但老師更進一步的針對feedback不是只有單純的正負正而已，光low key，時機的掌握，事實的舉例(師母也再次強調)，TRUE，credit等等，就有很多需要練習的了。
四 學習多授權
其實個人覺得授權除了有一部份也是建立在：「讓被授權者把自已當成這個工作的OWNER」，在授權方來說，也是試著讓自已藉由：「清楚的目的→exciting→詢問減少疑慮→commit」這樣的步驟，讓成員進一步的成長。但是很重要的一點是在風險控制，而要控制風險，隨時在旁邊追蹤進度是必需的。這部份也是我還在學習的部份，畢竟暗示還可以，但是要同時低調又要明示是比較困難的。另外也要抓好何時要接管的時間，才能避免過晚介入導致雙方的不愉快。
後續
當然這次不意外的，也是一個時間永遠不夠讓老師發揮的課程，但其實老師已經提供了許多訓練自已的方式。除此之外，在課程最後，還講了一個坐船的小故事，我想這個故事應該會一直放在自已的腦中吧，時時拿來提醒自已「當責」不光是在工作中，甚至是在日常就應該要去執行的。
ps：
感謝大家看到最後…最後附上兩個彩蛋，雖然也不知道日後還有沒有類似的課程…但是相信從這兩個連結，大家一定可以學到更多。
《白頭山：半島浩劫》：不該等到核彈引爆才該學的臨危受命領導及決策
「畢竟，沒有做出來就是0啊！」當責管理與團隊領導面面觀
